Hvað er þarfagreining?

John Dewey hélt því fram snemma á 21. öldinni að til væru menntunarlegar þarfir. Hann lagði því til að við greiningu fræðsluþarfa skyldi horft framhjá kennslu ólíkra greina og til nálgunar sem einblíndi á þarfir nemandans (Queeney, 1995).

Margar skilgreiningar eru til á hugtakinu þarfagreining. Þær eru misítarlegar en rauði þráðurinn í þeim er að þarfagreining sé skipulagt ferli til að greina þarfir einstaklinga eða hóps til þess að ná betri frammstöðu. Við styðjumst við skilgreiningu Hróbjarts Árnasonar og Stig Skov þar sem okkur finnst hún ná yfir ferilinn í heild sinni (bls. 36):

„Þarfagreining er kerfisbundinn ferill, þar sem stuðst er við formlegar og óformlegar leiðir, til að safna saman upplýsingum sem nota má til að finna leiðir til að bæta frammistöðu við tilteknar aðstæður. Markmið þarfagreiningar er að safna saman og túlka gögn sem stjórnendur og fræðsluaðilar geta stuðst við til að hanna viðeigandi íhlutun/leið til að bæta frammistöðu. Í þessu felst að skilgreina markmið fyrirtækisins, finna misræmi í frammistöðu og ákveða hvað þarf að gera til að koma í veg fyrir slaka frammistöðu.“

David Mankin (2009) segir að þarfagreining eigi sér stað á þremur þrepum; hjá starfsmanni, deild og fyrirtækinu sjálfu. Ekki er gert ráð fyrir að fræðsludeildir fyrirtækja viti allt um þjálfunarþarfir starfsfólks og stjórnenda og því er lögð áhersla á að starfsfólk sé haft með í ráðum þegar skilgreina á þarfir til fræðslu og þróunar (bls. 172).

Frammistaða og árangur fyrirtækja byggir á því hvernig starfsfólkið vinnur að markmiðum fyrirtækisins. Þess vegna er lykilatriði að starfsfólk þekki markmið fyrirtækisins og viti hvert er verið að stefna hverju sinni. Að sama skapi er mikilvægt að fyrirtæki fylgist með frammistöðu starfsfólk og komi til móts við þarfir þess til fræðslu og þróunar; sama hvaða leiðir eru farnar til að mæta þeim.

Mikilvægt er að líta á þarfagreiningu sem annað og meira en mat á frammistöðu starfsfólks. Rossett skýrir muninn vel í bók sinni First Things Fast: a handbook for performance analysis (Rossett, 2009, bls. 9).

Ólík módel þarfagreiningar

Fjölmargir fræðimenn hafa sett fram módel sem nýta má þegar þarfagreining er framkvæmd. Ekkert þeirra nær að lýsa með fullkomnum hætti því flókna ferli sem þarfagreining er, en það getur engu að síður verið gagnlegt að kynna sér ólík módel áður en lagt er af stað í þá vegferð að framkvæma þarfagreiningu. Í bók sinni, A Practical guide to needs assessment fjallar Gupta um nokkur módel þarfagreiningar:

Sá sem framkvæmir þarfagreiningu verður að hafa nokkur atriði í huga óháð því hvaða módel hann hefur til hliðsjónar. Hafa verður í huga að hægt er að styðjast við fleiri en eina nálgun þegar þarfagreining er framkvæmd. Tími og fjármagn eru auðlindir sem oft eru af skornum skammti. Einnig er mikilvægt að fá stuðning frá yfirstjórn og tryggja þátttöku lykilstarfsfólks. Allir sem tengjast þarfagreiningunni og hafa hagsmuni af niðurstöðu hennar þurfa að vera þátttakendur í ferlinu (Queeney, 1995 og Gupta, 1999).

Donna S. Queeney (1995)  bendir í bók sinni Assessing Needs in Continuing Education á ýmislegt sem gott er að hafa í huga við undirbúning, framkvæmd og úrvinnslu þarfagreiningar. Hún bendir á mikilvægi þess að það sé engin „rétt“ útkoma þegar þarfagreining sé framkvæmd og því mikilvægt að meta niðurstöðuna hlutlaust og undirbúa sig undir jafnvel erfiðar niðurstöður sem stangast á við skoðanir og tilfinningar þeirra sem hún snertir. Hún bendir einnig á að eðli þarfagreiningar sé þannig að niðurstöður eigi ekki að vera neikvæð gagnrýni heldur með jákvæðum formerkjum;

It is important to emphasize the positive nature of needs assessment: t is intended not to indicate failures but to identify areas in which additional learning can strengthen and enhance existing knowledge, skills and performance abilities (Queeney, 1995, bls. 21)

Loks bendir Queeney á að sá sem framkvæmir þarfagreiningu þurfi að vera raunsær og taka sér afmarkað viðfangsefni fyrir hendur. Þegar við veljum hvað skal þarfagreina verður að taka tillit til allra þeirra þátta sem nefndir eru hér fyrir ofan s.s. tíma, fjármagns og þátttöku lykilaðila í ferlinu (Queeney, 1995).

Nokkrar aðferðir eru tiltækar til að nota í þarfagreiningu. Sarah Cook (2005d) flokkar aðferðir í þarfagreiningu í eigindlega og megindlegar aðferðir.

Dæmi um megindlegar aðferðir í þarfagreiningu:

• Greining á frammistöðusamtölum
• Spurningalistar
• Tölvupóstskönnun
• Símakönnun

Dæmi um eigindlegar aðferðir í þarfagreiningu:

• Rýnihópar
• Einstaklingsviðtöl
• Rannsóknarviðtöl

Það fer eftir aðstæðum hverju sinni hvaða aðferð hentar best. Taka þarf tillit til fjölda starfsfólks, viðfangsefnis o.fl. Í sumum tilfellum getur hentað að nota tvær eða fleiri aðferðir.

Rétt er að nefna að þarfagreining er óþörf þegar þjálfa á allt starfsfólk fyrirtækis í ákveðnum þáttum, t.d. í öryggismálum, stefnu fyrirtækis um kynferðislega áreitni o.s.frv. (Blanchard, 2010).

Hvers vegna þarfagreining?

Óhætt er að segja að mörgum óar við hugmyndinni um þarfagreiningu sökum þess hversu tímafrek hún þykir og hversu margir þurfa að koma að henni oft á tíðum. Til að tryggja að þarfagreining gangi sem best er mikilvægt að styrkja baklandið; þ.e. að hafa augljósan stuðning viðkomandi stjórnenda. Mikilvægi þarfagreiningar má rökstyðja í nokkrum liðum:

• Þarfagreining hjálpar til við að ákvarða hvort þjálfun geti leiðrétt frammistöðu.
• Við þarfagreiningu getur komið í ljós að starfsfólk skorti nauðsynlega þekkingu, kunnáttu og viðhorf.  Í öðrum tilvikum er nauðsynleg þekking, kunnátta og viðhorf til staðar en einhverjar hindranir koma í veg fyrir góða frammistöðu. Þessar hindranir þarf að skilgreina og fjarlægja.
• Þarfagreining samhæfir fræðslu og stefnu viðkomandi fyrirtækis og eykur líkur á að fé og tíma sé varið í viðeigandi þjálfun.
• Þegar þarfagreining er gerð er hægt að koma í veg fyrir að þjálfun sé ranglega notuð sem úrræði við slakri frammistöðu.
• Gera má ráð fyrir að góð þarfagreining auki áhuga og skilning stjórnenda og starfsfólks á nauðsyn þjálfunar.
• Þarfagreining mælir væntingar um árangur fræðslu og leiðir til lausna, ekki eingöngu til þjálfunar og náms.
• Þarfagreining er nátengd stjórnun fyrirtækis á gæðum vöru og þjónustu

(Blanchard og Thacker, 2010 og Árný Elíasdóttir)

Hlutverk þarfagreiningar í breytingarferlum

Fyrirtæki og stofnanir þurfa sífellt að aðlaga sig að breytingum, nýjum verkefnum og nýrri tækni. Fyrirtæki standa frammi fyrir því að það er ósamræmi á milli hæfni starfsfólks og þess sem ný verkefni og tæknilausnir krefjast af þeim. Þegar stjórnendur upplifa að það þurfi að auka hæfni starfsfólks er oft leitað til þeirra sem standa fyrir fræðslu og þjálfun af einhverju tagi.

Flest fyrirtæki hafa á að skipa sérhæfðu starfsfólki sem oft kann betur á störfin heldur en stjórnendur. Þrátt fyrir að sömu eða svipuð starfsheiti séu til í mörgum fyrirtækjum þarf ekki endilega að vera um samskonar störf að ræða. Öll fyrirtæki skapa sér sérstöðu með vörum sínum, þjónustu, verkferlum og menningu. Af ofansögðu má ráða að starfsfólk sé best í stakk búið til að skilgreina hvaða hæfni það þarf að þróa frekar til að takast á við breytingar í starfi, ekki stjórnendur.

Í greinum Söruh Cook um mikilvægi þarfagreiningar er rætt um mikilvægi breytinga í breytingaferlum skipulagsheilda. Sarah Cook (2005b) bendir á að þeir sem skipuleggja þjálfun starfsfólks séu oft leiðandi í breytingastjórnun fyrirtækja og stofnana. Þess vegna er mikilvægt að þeir sem koma að þjálfun geri sér grein fyrir breytingum í fjarumhverfi (samfélaginu) sem og nærumhverfi (fyrirtækinu) til þess að gera áætlanir um fræðsluþarfir starfsfólks.

One of the certainties of organisational life is that change is constant. Change is not limited to one event, programme or initiative. In business today, employees can expect an ongoing series of boundless changes rather than discrete and controlled events. Markets, technology and products are constantly changing; customers are becoming ever-more demanding; and quality and service standards are constantly going up. As a result, training and development needs are also constantly changing. The organisational or strategic LNA should take account of these factors. (Cook, 2005b bls. 50)

Allison Rossett (1990) bendir á mikilvægi þess að hvetja og virkja alla hlutaðeigandi aðila þegar þarfagreining er framkvæmd. Starfsfólk og stjórnendur verða að sjá í upphafi hvernig þarfagreiningin mun gagnast þeim í daglegu störfum. Með því að gera stjórnendum og lykilstarfsfólki grein fyrir mikilvægi þarfagreiningar má koma í veg fyrir að gera dýr og tímafrek mistök. Með því að vanda til verka má koma í veg fyrir að útbúnar séu þjálfunarlausnir þar sem þeirra er ekki þörf. Sarah Cook (2005c) bendir á að við þurfum að spyrja okkur hvar erum við stödd í raun og veru. Hvert viljum við stefna og hvernig komumst við þangað?

 

Heimildaskrá

Árný Elíasdóttir o.fl. (án ártals). Árangursrík fræðsla og þjálfun. Handbók fyrir lítil og meðalstór fyrirtæki.

Blanchard, P. N. og Thacker, J.W. (2010). Effective Trainings. Systems, Strategies, and Practices. New Jersey: Prentice Hall.

Cook, S. (2005a). Learning Needs Analysis: Part 1: What is Learning Needs Analysis? Training Journal, 64-68.

Cook, S. (2005b). Learning Needs Analysis: Part 2: Linking Learning Needs Analysis to business needs. Training Journal, 50-54.

Cook, S. (2005c). Learning Needs Analysis: Part 4: Planning the Needs Analysis project. Training Journal, 54-58.

Cook, S (2005d). Learning Needs Analysis: Part 5: Learning Needs Analysis methods. Training Journal, 54-58.

Gupta, K. (1999). Practical guide to needs assessment (Essential) Knowledge Resource. San Fransisco: Pfeiffer.

Hróbjartur Árnason og Stig Skovbo (án ártals). Training Need Assessment; An Inspirational Handbook for designers of learning processes. Sótt af https://www.dropbox.com/s/v452gjq7ckrcjbz/kogebog_vers1.0_print.pdf?dl=0

Mager, R.F (1997). Analyzing Performance Problems. Atlanta: CEP Press.

Queeney, D.S. (1995). Assessing Needs in Continuing Education. San Fransisco: Jossey – Bass Publishers.

Rossett, A. Overcoming Obstacles to need assessment. Training, 36.

Rossett, A. (1987). Training needs assessment.  New Jersey: Educational Technology Publications, Engelwood Cliffs.

Rossett, A. (2009). First things fast: a handbook for performance analysis. San Fransisco: Pfeiffer.

Ítarefni og áhugaverðir tenglar:

Prezi kynning Elínar og Hildar 8. október 2015

Verkfærakistan á vef námskeiðsins

Bókarýni um Assessing Needs in Continuing Education eftir Queeney.

Vefsíða Allison Rossett, höfund bókarinnar First Things Fast: A Handbook for Performance Analysis.