Halldór Rósmundur Guðjónsson
Katrín Lillý Magnúsdóttir

Eins og orðið frammistöðugreining gefur til kynna er það nafn á ferli sem snýst um að greina frammistöðu einstaklinga eða hóps. Þetta er greining sem á sér stað áður en ráðist er í þarfagreiningu eða þjálfunargreiningu að einhverju tagi. Í bók Rossett (2009) First Things Fast. A Handbook for Performance Analysis má finna þessa greinagóðu skýringu: 

Frammistöðugreining tryggir það að réttu hlutirnir séu framkvæmdir, þarfagreining gengur svo út á að framkvæma þessa réttu hluti rétt. 

Frammistöðugreining er þó ekki eitthvað sem gert er bara sí svona eða reglulega.  Það er helst gripið til slíkrar greiningar þegar vandamál hafa komið upp á vinnustað eða jafnvel gæðaeftirlit starfseminnar kallar eftir henni. Við lestur á bókum og greinum um frammistöðugreiningu virðist vera sem fræðimenn gera ekki alltaf skýr mörk á milli frammistöðugreiningar og þarfagreiningar. Óneitanlega skarast þessi hugtök og þau ferli sem nöfnin gefa til kynna, en það er skýrt að fyrst kemur frammistöðugreining í ferlinu og þarfagreining fylgir þar á eftir.

Frammistöðugreining  getur átt sér stað víða hvar í lífi okkar, hvort sem er í starfi eða leik. Það ætti ekki að koma neinum á óvart að hún gegnir t.d stóru hlutverki í íþróttum og auðvitað við nám, það þekkjum við vel. Hér gefur t.d. að líta hvernig frammistöðugreining er framkvæmd hjá vatns-póló liði:

Hér fyrir neðan má svo sjá mjög gott myndband sem útlistar skýrt og vel hvað og hvernig frammistöðugreining er uppsett, hvað hún inniheldur og hvaða þætti þarf að huga að við gerð slíkrar greiningar.

Það er nauðsynlegt að vinna kerfisbundið að greiningunni. Við verðum að vita hvert stefnt er og hvernig skal fara þangað. Þegar upphafsgreining hefur átt sér stað og bilið milli ákjósanlegrar stöðu og núverandi stöðu er orðið ljóst þarf að kafa dýpra. Hér að neðan má sjá einfalda skýringarmynd um grunnatriðin. Rýnum örlítið betur í hvern þátt fyrir sig.

Greining á bilinu. Gögn – gögn – gögn, við gerum ekkert án þeirra. Við byrjum á að skoða stöðuna. Er staðan í dag að skila þeim markmiðum sem skipulagsheildin hefur sett sér? Hérna höfum við nokkur verkfæri til að vinna með t.d kannanir viðskiptavina (kvartanir!), starfsánægjukönnun, rýnihópar, vettvangsathugun, einkunnir og viðtöl. Aðkoma fleiri aðila er betri heldur en færri. Ef litið er til aðferðafræðinnar er hægt að notast við eigindlegar- sem og megindlegar aðferðir og notkun á formlegum og óformlegum gögnum. Við þurfum sem sagt að kafa ofan í rót vandans og greina þannig upptökin.

Köfum niður í rótina. Þegar hingað er komið er gott að spyrja ýmissa spurninga t.d. „Hvert er vandamálið” og „hvernig ætlum við að leysa það?” Vantar mögulega upp á þekkingu eða hæfni og leikni starfsmanna? Hvernig er hvatning til starfsmanna, er hún til staðar og er henni rétt beitt? Vita starfsmenn hvað er ætlast til af þeim og hvernig þeir eiga að leysa verkefnin? Hafa starfsmenn þau verkfæri og kunnáttu sem til þarf? Er upplýsingaflæðið til starfsmanna og deilda gott? Þetta skiptir allt máli. Svo má ekki heldur gleyma því að hrósa fyrir það sem vel er gert. Hérna þarf sem sagt að kafa eins djúpt í málin og kostur er, skoða störfin og tala við starfsfólkið sjálft. Á meðan á þessu ferli stendur verðum við sífellt að muna hver stefnan er og hver hvatinn er til þess að ná settri frammistöðu. Þetta þarf að vera skýrt hjá öllum þeim sem vinna að greiningunni.

Í framhaldi af þessari vinnu ætti að vera hægt að vinna þarfagreininguna – Hvað þarf til þess að ná settum markmiðum – til að komast á þann stað sem óskað er eftir = brúa bilið. Þegar þeirri vinnu er lokið er hægt að skoða hvaða úrbætur eiga við, verður t.d ráðist í þjálfun eða er önnur betri lausn.

Eins og nefnt var í upphafi þá er frammistöðugreining ekki eitthvað sem gert er sí svona út í loftið. Slík greining þarf ekki að taka langan tíma og oft eru gögn þegar til staðar hjá fyrirtækinu/stofnuninni sem gefa skýrari sýn á vandamálið. Upphafið er að viðurkenna að einhver vandi eða misbrestur hafi átt sér stað og það sé vilji til að betrumbæta stöðuna.

Tækifæri frammistöðugreiningar
Í upphafi er áhugavert að heyra hvað höfundur bókarinnar First Things Fast. A Handbook for Performance Analysis Allison Rosett prófessor í háskólanum í San Diego hefur að segja um stuðning við Frammistöðugreiningu eða það sem hún nefnir Performance Support. 

Hvað er stuðningur við frammistöðu ? Allison útskýrir að hann felist í því að leitast við að afla upplýsinga og stuðnings við það sem skiptir máli eins og í starfi. Stuðningur við frammistöðu snýst um frammistöðu en hvað felst í því ? Þannig geti starfsmaðurinn haft tilfinningu fyrir því að skilvirkni hans aukist og þá upplifun að slíkt skipti miklu í starfinu og verður því fyrir vikið sjálfsöruggari. Það getur verið gott í þessu sambandi að hafa í huga skilgreiningu Allison Rossett,  í bók sinni First Things Fast,  á frammistöðugreiningu (e. performance analysis – PA): 

“partnering with clients and customers to help them define and achieve their goals. PA involves reaching out for several perspectives on a problem or opportunity, determining any and all drivers toward or barriers to successful performance and proposing a solution system based on what is learned, not on what is typically done”  

Greining á frammistöðu er greinileg í íþróttum eins og sjá má í þessu myndbandi: https://www.youtube.com/watch?v=C5kECZmRVSo&ab_channel=LoughboroughSport

Hérna er meðal annars verið að mæla greiningu á hvöt og hvernig hægt er að fara yfir þjálfun og betrumbæta hana. Á meðan á leik stendur er allt sem gert er greint þannig að þjálfarinn geti nýtt það til þess að bæta einstaka smærri þætti sem skipta máli til þess að geta gert betur í næsta leik. Sem dæmi fjallar Rasmus Ankersen í fyrirlestri á TEDx um áhrifaþætti greiningar á árangur og hvernig hægt sé með þeim að sjá fyrir um árangur liðs í knattspyrnu. Hann tengir það síðan fyrirtækjarekstri sem gangur vel.  Ef fyrirtæki gangi ekki vel sé farið í að spyrja erfiðra spurninga til dæmis hvers vegna ekki gangi vel og hvað sé hægt að gera betur. En þegar vel gangi þá sé hins vegar ekki verið að spyrja þessara spurninga heldur sé bara haldið áfram án þess að greina sérstaklega á hverju árangurinn raunverulega byggir á.  Þannig sé greining jafn nauðsynleg þegar vel gangur og þegar ekki gangur vel.
https://www.youtube.com/watch?v=Sy2vc9lW5r0&ab_channel=TEDxTalks

Það er því ljóst að möguleikar frammistöðugreiningar í framtíðinni eru miklir. Gerð á frammistöðugreiningu er hins vegar ekki alltaf eins ferli enda skiptir máli hvers eðlis það er sem bregðast á við. Mismunandi kröfur hafa áhrif á hverskonar nálgun og áherslur er lögð á frammistöðugreininguna. Alltaf er þó verið leita að upplýsingum varðandi hvernig ákjósanlegasta staðan ætti að vera, hvernig staðan er núna og hvað við þurfum að gera til þess að láta það gerast. Hljómar vitanlega allt mjög skynsamlega en til þess að glöggva okkur betur á þessu verður nú fjalla um fjórar tegundir af tækifærum og mismunandi nálgun við frammistöðugreiningu. Hér er útgangspunkturinn það sem gerandinn er að leita að og kynnir sem upphafsspurningu og sniðmát fyrir skipulag sem á við hvert þessara fjögurra tækifæra. Þessi fjögur tækifæri eru dregin saman í töflu 4.1. hér að neðan en hana er að finna í bókinni First Things Fast. A Handbook for Performance Analysis eftir Rosett. 

Fyrst skulum við skoða það sem nefnist útfærsla (e. rollout). Skipulagsheildin er að leitast við að kynna eitthvað nýtt. Hér gæti verið um að ræða nýja vöru, eins og tölvuforrit eða slíkt.  Einnig gæti verið um að ræða nýja heimspeki eða sjónarhorn á vinnu, eins og skuldbindingu, stöðuga framþróun ferlis. Sem dæmi um þetta er hægt að nefna sölustjóra sem kynnir að um verið sé að taka í notkun nýtt kerfi og hann vill að allir sölumenn kunni á það sem allra fyrst hvar sem þeir eru.  Markmiðið er þá að að skipuleggja þjálfun og hefja hana sem allra fyrst. Annað dæmi gæti verið móttaka flóttamanna og hvernig hægt sé að hjálpa kennurum og skólastjórnendum að skilja þessa þá og aðstæður þeirra. 

Næsta tækifæri er það sem nefnt hefur verið vandamál (e. problem). Þegar um slíkt er að ræða geta aðstæður verið þannig að stjórnendur skipulagsheildar vilji bregðast við einhverjum tilteknum frammistöðuvanda.  Hér kann til dæmis að vera um að aðstæður eða ástand sem áður var í góðu lagi en er það ekki lengur. Birtingarmynd slíks getur hafa komið fram í minnkandi sölu eða í fjölgun kvartana. Eins gæti verið um að ræða að allir fái þjálfun sem er skylda að taka þátt í en samt sem áður af einhverjum ástæðum dugir það ekki til að bregðast við vandamálinu. Sem dæmi um slíkt má nefna minnkandi sala, fjölgun slysa, óánægja með fjölda pantana og að ekki sé brugðist nægilega hratt við nýjum tækniframförum. 

Þriðja tækifærið nefnist þróun starfsmanna (e. people development). Í slíkum tilvikum er athyglinni beind að hópi einstaklinga og á ákveðinn þátt, starf eða einhverju sem þarf að þróa.  Markmið þessa getur verið sú að stjórnendur séu að horfa til framtíðar til dæmis með það í huga að aukið framlag starfsmanna. Ástæðan fyrir því að takast á við þróun sem slíka getur verið t.d. að stjórnendur hafi tekið eftir því að viðskiptaumhverfi þeirra, viðskiptavinirnir, tæknin og öll framleiðslan er að taka breytingum. Þannig hafa þeir áttað sig á því að fyrirtækið og starfsmennirnir allir verði að fylgja þessari þróun og vera þannig tilbúnir að aðlaga sig því sem er að gerast til að viðhalda samkeppnislegri stöðu sinni og dragast ekki aftur úr.

Fjórða tækifærið nefnist stefnumótun (e. strategy development). Það er nauðsynlegt fyrir alla sem starfa við mannauðsstjórnun og þjálfun að vera meðvitaðir um mikilvægi þess að starf þeirra tengist stefnumótun skipulagsheildarinnar.  Þannig verða allar ákvarðanir sem eru teknar að vera í samræmi við stefnumótun og taka til dæmis mið af þeim gildum sem ákveðið hefur verið að fylgja. Hér þurfa allir að vera þáttakendur í umræðu innan skipulagsheildarinnar og tryggja með því að gætt sé allra sjónarmiða við um að  ákvarðanir sem er verið að taka séu í samræmi við stefnumótunina sem hefur verið mótuð.   

View post on imgur.com

Frammistöðugreining er í raun nátengt hugtakinu árangur.  Markmið skipulagsheildarinnar og viðbrögð við þörf á breytingu skiptir máli.  Hins vegar skiptir ekki minna máli að vera stöðugt að meta hvort gera megi betur áður en slíkt er orðið vandamál eða utanaðkomandi aðstæður krefjast þess.  Alveg eins og í íþróttunum þarf sífellt að vera að greina hvernig gera megi betur og bregðast við eins fljótt og hægt er. 

Heimildir:
Agnes Hólm Gunnarsdóttir og Helgi Þór Ingason (2007). Afburðaárangur.                                Reykjavík: Háskólaútgáfan.

Blanchard, P. N. og Thacker, W. J. (2007). Effective Training Systems, Strategies and Practices (3. útgáfa). New Jersey: Prentice Hall.

Deming, W. E., Out Of The Crises, MIT Center For Advanced Engineering Study, 1986.

Gerður Eðvarðsdóttir, (2009). Hefur frammistöðumat merkjanleg áhrif á starfsánægju? (óútgefin BS rigerð). Háskólinn á Akureyri, Akureyri. Sótt af:            https://skemman.is/bitstream/1946/3227/1/Hefur%20frammistöðumat%20merkjanleg     %20áhrif%20á%20starfsánægju.pdf

Gupta, K. (19999). A practical guide to needs assessment. Californina: Jossey-Bass/Pfeiffer

Mager, R. F., & Pipe, P. (1997). Analyzing Performance Problems; or You Really Oughta
             Wanna (3.útgáfa). Atlanta: CEP Press.

Noe, R. A. (2013). Employee training and development (6.útgáfa). Ohia: McGraw-Hill Irwin

Rossett, A. (2009). First Things Fast. A Handbook for Performance Analysis (2.útgáfa)                 San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.

Skúli Leifsson. (2010).  Þjálfun og fræðsla í verðlaunafyrirtækjum (óútgefin meistararitgerð)      Háskóli Íslands, Reykjavík. Sótt af: https://skemman.is/bitstream/1946/10233/1/MS-ritgerd%20%C3%AD%20mannaudsstjornun.pdf)

Ítarefni