Edda Rósa Gunnarsdóttir, Eyjólfur Sturlaugsson og Katrín Lillý Magnúsdóttir
Hér verður leitast við að útskýra þarfagreiningu, hlutverk hennar í breytingarferlum skipulagsheilda og ólík módel þarfagreiningar.
Hvað er þarfagreining?
Kavita Gupta kemur með góða skilgreining á þarfagreiningu í bók sinni A practical guide to needs assessment 1999, bls. 4: Í víðu samhengi má skilgreina þarfagreiningu (e. needs assessment) sem ferli til þess að bera kennsl á þekkingu (e. knowledge) og hæfni (e. skills) sem nauðsynleg eru til að ná settum markmiðum (e. goals) fyrirtækisins/stofnunarinnar.
Dæmi til að skilja þarfagreiningu
Til að skilja efnið reyndi ég að setja það í samhengi við vinnuna mína sem kennari í skóla. Ég er kennari á litlum vinnustað þar sem kennarar, stjórnandi og annað starfsfólk vinnur náið saman. Það eru mikil samskipti á milli allra og börnin eru miðpunkturinn – það er allt hugsað út frá hag barnsins. Hópur barna sem ég kenni er fjölbreyttur með ýmsar greiningar; ADHD, athyglisbrest, hegðunarvanda og íslensku sem annað tungumál. Ég þarf þekkingu við hæfi sem þýðir að ég þarf að fræðast. Til þess að geta mætt þessum einstaklingum og ég fái þjálfun við hæfi er farsælt að ég fái einhverju um það ráðið hvað ég þarf að fræðast um og að það tengist því sem ég er að takast á við. Þarfagreiningin er þá ferlið sem er samtal við stjórnendur um hvaða þekkingu og hæfni ég þarf að leita að til að ná settum markmiðum í kennslu með þessum börnum.
Þekkingarbil myndast Við þurfum að skilja tímann sem við lifum á til að skilja hvaða þörf börn hafa í skóla til fræðslu. Áhrif hnattvæðingar í skólakerfinu hefur skapað þær aðstæður að kennarar verða að mæta þörfinni að kenna t.d. börnum með annað tungumál, oft börnum sem kennari skilur ekki. Áhrif tækninnar, sem hefur þróast hratt, er bæði jákvæð (t.d. möguleikar í fjarnámi, flæði upplýsinga) og neikvæð (t.d. langur skjátími, samfélagsmiðlar og áhrif þeirra á líðan og áreiti (t.d. kvíða, hrelliklám ofl.) Við þessar hröðu breytingar í tækniþróun þá myndast þekkingargat eða þekkingarbil hjá kennurum. Störf barnanna sem við kennum eru ekki ennþá til. Kennarar þurfa að hlusta á hvað börnin eru að gera og hvernig þeirra veruleiki er í dag. Kennarar þurfa að huga að starfsþróun sinni og námsþróun barnanna því þar er að finna mannauð skólasamfélagsins. Kennarar þurfa því að hafa opin hug til að brúa þetta þekkingarbil þegar kemur að símenntun sinni því þróunin sem á sér stað í kringum okkur hefur áhrif á alla. Hér er góð útskýring á þekkingarbili. Hvaða dæmi úr eigin lífi gæti hjálpað þér að skilja? https://www.youtube.com/watch?v=bJKowt50a0Y&t=263s
Lausna leitað Til þess að kennara og nemendahópurinn geti stefnt í sömu átt væri hægt að gera þarfagreiningu og nota skilgreiningu Kavita Gupta. Skilgreina þá þekkingu og hæfni sem myndi hjálpa kennurum sem er nauðsynlegt til að við getum hjálpað börnunum til að vera tilbúin fyrir störfin sem bíða þeirra í framtíðinni. Hvaða þekking og hæfni er eftirsóknaverð í spádómum atvinnulífsins í komandi framtíð?
Hlutverk þarfagreiningar í breytingaferlum skipulagsheilda
Að lifa af krefst aðlögunnar
Reed og Vakola (2006) segja að getan til breytinga skipulagsheilda sé tengd námi þeirra. Skipulagsheildir verða að geta lært af fyrri reynslu, notað á áhrifamikinn hátt „lærdóm sinn“ til umbóta og miðlað stöðugt þekkingu innan stofnunarinnar til að þær geti breyst og aðlagast síbreytilegum markaði. .
Á þessu má sjá að skipulagsheildir þurfa að breytast til að lifa af. En hvaða breytingarferlar innan skipulagsheildarinnar tryggja slíkt sem best ? Breytast skipulagsheildir bara þegar þær rekast á veggi eða eru þær búnar að sjá það fyrir að það þarf að breyta til að rekast ekki á veggina? Flestar skipulagsheildir koma sér upp kerfum fyrir breytingarferla sína; þetta geta verið margreynd frammistöðukerfi og gæðakerfi eða bara heimatilbúið kerfi. En kerfin eiga það þó öll sameiginlegt að gert er ráð fyrir því að breytingar séu reglulegur þáttur í starfseminni og endurspegli stefnu og markmið skipulagsheildarinnar.
Mat + þarfagreining = sönn ást
Reed og Vakola (2006) segja að matsferli sé leið til þess að skilja betur starfsemina og móta endurbætur / stefnu á grundvelli matsins. Þar með má segja að þarfagreining tengist beint breytingarferlum í í skipulagsheildum. En mat og þarfagreining er ekki það sama. Rosset A, (2009) segir að þarfagreining og mat eigi þó margt sameiginlegt. Kannski er betra til þess að útskýra muninn að tala um mælingu og greiningu í þessum efnum. Mæling á einhverju getur því kallað á nánari greiningu. Á sama hátt kallar þarfagreining og úrbætur í kjölfar hennar á mælingu. Dæmi um slíkt er til dæmis að fyrirtæki með árlega mælingu á vinnustaðar- menningu kemst að því að starfsánægja hefur minnkað. Eigendur ákveða í kjölfarið að láta greina vandan betur. Að lokinn greiningu eru lagðar til lausnir sem koma til framkvæmda. Í næstu mælingu árið eftir er starfsánægja farin að hækka aftur og staðfestir mælingin þar með árangur aðgerðanna. Mat og þarfagreining eru óaðskiljanlegir þættir í breytingarferli.
Reglulegar breytingar = þróun
Í handbókinni „Árangursrík fræðsla og þjálfum eftir Arnýju Elíasdóttur og fl (2011)“ er undirstrikað að þróun mannauðs er víðara hugtak en fræðsla/þjálfun. Markmið slíkrar þróunar er að auka hæfni einstaklingsins. Þannig má segja að með greining fræðsluþarfa og nám í kjölfar þeirra sé aðeins ein leið til þróunar. Hafa þarf hugfast að fræðsla og þjálfun skapa lærdómstækifæri en tryggja hvorki nám né breytingar. Þótt einhver sæki fræðslu/þjálfun er ekki öruggt að viðkomandi starfsmaður breyti neinu í vinnu sinni. Til þess að breytingar verið sem best tryggðar og að uppbygging og þróun eigi sér jafnt og þétt stað þurfa þjálfun og fræðsla að vera samhæfð stefnu fyrirtækisins (ekki á skjön) og vera vera hluti af frammistöðukerfi (gæðakerfi).
Ólík líkön þarfagreiningar
Hér á eftir verður fjallað um ólík líkön til þarfagreininga en það má segja að líkön eða módel virki eins og leiðarvísir um hvað skal gera, hvaða skref á að taka hverju sinni þegar farið er í gegnum þarfagreiningu sem sagt ómissandi verkfæri.
Til erum margvíslegar kenningar og líkön þegar þarfagreining er skoðuð. Í bók Kavita Gupta frá árinu 1999 eru nefnd 6 mismunandi þarfagreiningalíkön. Nálgun hvers líkans er mismunandi og eiga misvel við. Í raun má segja að ekkert eitt þeirra sé fullkomið, og vel er hægt að notast við fleiri en eina nálgun.
Thomas Gilbert: Grunnforsendur Gilberts á hugmyndum hans um frammistöðu tengjast því að það er ekki nóg að breyting eigi sér stað á þekkingu heldur þarf einnig að eiga sér stað breyting í hegðun og byggist líkanið á 6 þáttum sem hafa áhrif á frammistöðu, þeir eru: upplýsingar, aðföng, utanaðkomandi hvati, þekking, geta og innri hvati. Það að skoða og rannsaka þessa 6 þætti áður en fjárfest er í þjálfun starfsmanna getur hagrætt mikið í fyrirtækjum. Gilbert telur að þjálfun sé ekki endilega hið heilaga svar og alls ekki að hans mati alltaf lausnin við vandamálinu sem upp koma.
Joe Harless: Hugmyndir Harless einkennast af því að fyrirtæki og stofnanir hafa ríka þörf og tilhneigingu til að finna lausnir við vandamálum jafnvel áður en vandamál hefur komið upp! Líkt og Gilbert þá telur Joe þjálfun ekki hið eina rétta svar við frammistöðuvanda heldur í gegnum fram-enda greiningu þar sem rót frammistöðuvandans er afhjúpuð, það er lykillinn að lausninni.
Roger Kaufmann: Módel Kaufmans kallast OEM: Organizational Elements Model og er samsett af eftirfarandi þáttum sem vinna saman:
· Inntak – t.d. markmið og reglur sem fyrirtækið setur sér og notast við
· Ferli – þær aðferðir, ferli eða verklag sem notast er við til þess að ná ásættanlegum
niðurstöðum
· Vara – þær vörur eða þjónusta sem notuð er til þess að ná ásættanlegum niðurstöðum
· Framleiðsla – sú enda niðurstaða (vara eða þjónusta) sem fyrirtækið sendir út frá sér
· Útkoma – það eru þau áhrif eða niðurstaða sem neytendur og viðskiptavinur
fyrirtækisins upplifa við allt ferlið.
Robert Mager: Á 8. áratugnum setti Mager, og kollegi hans Pipe, fram eins konar flæðirit tengt frammistöðugreiningu sem mikið hefur verið notað alla tíð síðan. Grunnurinn að þessu módeli er að frammistöðuvandamál og lausnir við þeim er hægt að finna, á sem skemmsta máta, með því að spyrja kerfisbundið leiðandi spurninga. Hér er möguleiki að hoppa yfir þrep og/eða staldra mislengi við hvert þeirra. Til þess eru 5 aðal svæði sem Mager telur að huga þurfi að:
Útlista vandamálinu
– Hvert er vandamálið – er þess virði að ráðast á það?
Kanna möguleika á skjótum lausnum
– Getum við reddað því snögglega? Er það möguleiki?
Kanna afleiðingar
– Er afleiðingarnar þess virði – að við viljum fara í þessa vinnu?
Auka hæfni
– Vita þau (starfsmenn) það nú þegar hvernig skal græja þetta?
– Eru fleiri vísbendingar um vandamál?
Þróa lausnir
– Velja og innleiða viðeigandi lausnir við tiltekið vandamál
Allison Rossett: Hún einblínir á þjálfun og telur hana vera góða lausn við vandamálum, svo hún er ekki alveg á sömu línu og kollegar sínir Gilbert og Harless. Hún leggur til sitt líkan við þarfagreiningu sem byggir á að safna 5 tegundum upplýsinga:
Ákjósanleg frammistaða (upplýsingar)
– Hver er ákjósanlegasta frammistaðan?
Raunveruleg frammistaðar (eða þekking)
– Hver er staðan núna
Álit starfsmanna
– Hvernig líður starfsfólki gagnvart vandamálinu, hvað hefur það að segja?
Vandamálið skoðað út frá mismunandi sjónarhorni
– Finna þannig ástæðu vandamálsins
Lausnir að vandamálinu skoðaðar út frá mismunandi sjónarhorni – Finna leiðir til að leysa vandamálið
Geary Rummler. Rummler einblínir á að skoða þrjár undirstöður frammistöðu: Skipulagsheildina sjálfa (fyrirtækiðs/stofnunina), framvinduna og svo hvert starf fyrir sig eða frammistöðu í starfi. Heilsteypt nálgun er nauðsynleg ef árangur á að nást. Líkan hans er nokkuð yfirgripsmikið og samanstendur af 5 áföngum og 14 þrepum.
Heimildir
Arný Elíasdóttir og fl (2011). Árangursrík fræðsla og þjálfun. Verkefni styrkt og af
framkvæmdarstjórn Evrópusambandsins
Gupta, K. (19999). A practical guide to needs assessment. Californina: Jossey-Bass/Pfeiffer
Mager, R. F., & Pipe, P. (1997). Analyzing Performance Problems; or You Really Oughta Wanna (3.útgáfa). Atlanta: CEP Press.
Noe, R. A. (2013). Employee training and development (6.útgáfa). Ohia: McGraw-Hill Irwin
Reed og Vakola (2006). What role can a training needs analysis play in organisational
change ? Journal of Organizational Change Management, 19:3
Rossett, A. (2009). First Things Fast. A Handbook for Performance Analysis (2.útgáfa) SanFrancisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Ýtarefni og tenglar:
Hér er grein um þarfagreiningu sem unnin var á vegum Markviss í grunnskólum á Akureyri:
https://frae.is/wp-content/uploads/2018/07/Gatt_2011_069-71_web.pdf
Hér eru slóðir á handbækur um þarfagreiningu: https://www.starfsafl.is/wp-content/uploads/2019/09/IS_Tplanner_240214.pdf
Kannanir til að greina þarfir starfsfólks fyrir fræðslu og þjálfun https://haefni.is/tharfagreining/
Á vefsíða Allison Rossett er ýmislegt fróðlegt að finna:
Grein eftir Allison Rossett (1990):
https://search.proquest.com/docview/203390128?accountid=27513 (Tenglar á ytra svæði.)
Hérna gefur að líta flæðiritið um frammistöðumati Mager og Pipe https://hptmanualaaly.weebly.com/mager-and-pipes-model.html#
Á heimasíðu Rummler Brache stofnunarinnar eru ýmsar áhugaverða upplýsingar:
https://www.rummlerbrache.com/.