Geary A. Rummler, Alan P. Brache, Process Management – Managing the White Space 

Kennismiðir ferlastjórnunar ( e. Process Management)

Geary Rummler er frumkvöðull á sviði frammistöðu- og þarfagreiningar í fyrirtækjum. Hann er einn af stofnendum Rummler-Brache Group sem er ein af leiðandi stofnunum í ráðgjöf og þjálfun á þessu sviði, þ.e. ferlastjórnun (e. process management).

Alan Brache er einnig stofnandi Rummler-Brache Group. Hann hefur sérhæft sig í ráðgjöf og skrifum um aðferðir til að leysa vandamál í fyrirtækjum með því að finna, skrá, greina, hanna, mæla og gera endurbætur á viðskiptaferlum.

————–

Rummler og Brache (1991) nota hugtakið Process Management, ferlastjórnun, yfir aðferð sína og leggja aðaláherslu á að ná stjórn á hvíta svæðinu, white space.  Það er svæðið á milli kassanna í skipuriti fyrirtækisins eða milli deilda og eininga í fyrirtæki eða stofnun. Oft á tíðum er enginn ábyrgur fyrir þessu svæði. Þetta er svæðið þar sem einingar í fyrirtæki eru í vörn gagnvart hver annari og það er einnig hér sem fyrirtæki geta oft gert hvað mestar umbætur. Í hvítu rýmunum er mest hætta á að hlutir falli í rifur á milli veggja, eða hverfi í svarthol, sem getur valdið misskilningi og frestunum á mikilvægum aðgerðum. Að ná stjórn á hvítu svæðunum er leið til að bæta skilvirkni, eða ferlastjórn (e. process management), í fyrirtæki.

Í grein í Harvard Business Review í mars 2001 lýsa Maletz og Nohria hvítu svæðunum sem svæði innan fyrirtækis þar sem menning fyrirtækis er ekki virk. “Hvít svæði eru til í öllum fyrirtækjum… þar sem reglur eru óljósar, enginn ber ábyrgð, fjármagn er ekki til og skipulag er ekki skýrt… “Ef skipulag er ekki til er afgangurinn af fyrirtæki að vinna í “svörtu rými.”

Rummler og Brache lýstu aðferð sinni sem nýjum linsum til að skoða fyrirtæki með og til þess að geta metið þessi nýju sjóngler þurfa stjórnendur áður að átta sig á hvernig ástandið er (e. actuals). Þeir þurfa að skoða skipurit fyrirtækisins. Þar kemur ekkert fram um framleiðsuvörur eða þjónustu sem fyrirtækið veitir, og ekkert um flæðið sem verður við framleiðsluna. Skipulagskortið sýnir hvorki hvað er gert, fyrir hverja né hvernig það er gert. Og yfirleitt er ekki til neitt skipulagskort sem sýnir einmitt þetta, einungis skipurit yfir stjórnendur og starfsfólk, sem er gott í sjálfu sér. En það vantar að svara hvað, afhverju og hvernig?

Þegar hver eining í fyrirtækinu starfar sjálfstætt, markmið er sett fyrir hverja einingu fyrir sig, hver deild heldur sína fundi, o.sfrv., er hætta á að deildirnar, eða einingarnar, líti á hvor aðra sem andstæðing. Hver deild er eins og stakur lokaður turn eða síló, málefni deildarinnar haldast inni og málefni annarra deilda haldast fyrir utan. Í fyrirtækjum er hins vegar mikilvægast að allir vinni saman að því að gera fyrirtækið betur í stakk að mæta samkeppninni.

Turnarnir valda því að málefni sem auðvelt væri að leysa milli jafningja á lægri og miðstigum, eru á borði stjórnenda á hæstu stigum skipuritsins. Forstjóri einnar deildar ræðir málið með forstjóra annarar deildar, o.s.frv. Þetta verður þess valdandi að lægra sett starfsfólk tekur minni ábyrgð og lítur á sig sem dróna, og stjórnendur hafa  minni tíma í verkefni og ákvarðanatöku sem ætti að hafa meiri forgang.

Og hvað er þá hægt að gera í hlutunum? Rummler og Brache segja að það þurfi að horfa á fyrirtæki frá láréttu sjónarhorni, “kerfis” sjónarhorni. Þá komi mikilvægar tengingar í ljós. Þrír þættir sem vantar í skipuritið bætast við: viðskiptavinurinn, framleiðsluvaran (það sem verið er að selja) og flæði vinnunnar í fyrirtækinu. Hagnýtar og mikilvægar tengingar koma í ljós á hvítu svæðunum þegar hlutirnir eru skoðaðir frá þessu sjónarhorni.

Í stórum dráttum felast kenningar Rummler og Brache um það að ná stjórn á hvítu svæðunum með ferlastjórnun (e process management). Til þess þarf að greina kerfisferla sem eru í gangi, allavega þá sem mestu máli skipta, og einhver þarf síðan að bera ábyrgð á hlutunum.  Til þess að festa ferlastjórnun í sessi er farsælast að eigna einhverjum þessi ferli. Sá eða sú hefði umsjón með ferli, fylgdist með því að hlutirnir stæðust kröfur og væntingar viðskiptavina, og væru í samræmi við markmið fyrirtækisins. Þessi starfsmaður myndi hjálpa við að leysa vandamál í deildunum sem væru hluti af viðkomandi ferli, skipulegði og gerði fjárhagsáætlanir.

Í kerfisdrifnu viðskiptaumhverfi eins og því sem Rummler og Brache lýsa hafa stjórnendur og framkvæmdastjórar mismunandi deilda sömu völd og ábyrgð og áður. En til þess að lárétta sjónarhornið komist fyrir með því lóðrétta þarf mat eða greiningu. Hvert ferli er metið út frá markmiðum sem skýra framlag þess til eins eða fleiri ferla. Það þýðir að deildir eru metnar, framkvæmdastjórinn líka, út frá áhrifum sínum á ferlidrifna frammistöðuvísa sem leggja áherslu á sjónarhorn viðskiptavina (e. customer focused process-driven performance indicators). Og gömlu framkvæmastjórarnir eiga að geta unað sáttir við sitt því eigendur ferlanna bæta gæði án þess að taka nokkuð í burtu, þeir koma með nýtt framlag sem hefur ekki verið gert áður. En hér skiptir líka máli að fært fólk ráðist til starfa, taki að sér ferlana, fólk sem hefur yfirsýn yfir hvernig fyrirtækið starfar, hefur frammúrskarandi samskiptahæfileika, getur haft áhrif á aðra og fengið starfsfólk með sér.

Ferladrifið fyrirtæki byggir á markvissum og skilvirkum ferlum. Ferlastjórnun er meira en aðferðafræði, það er menning þar sem stöðug þróun á sér stað í samstarfi við eigendur ferlanna, framkvæmdastjóra og hópa í fyrirtækinu.

——————

Heimildir

Brache, A.P. og Rummler, G. (1991). Managing the White Space. The Magazne of Human Resources Development TRAINING, vol.28, nr. 1. Sótt á http://www.performancedesignlab.com/wp-content/uploads/2012/04/43.-Managing-The-White-Space.pdf

Maletz, M. C. og Nitin, N. (2001). Managing White Space. Harvard Business Review. Sótt á http://en.wikipedia.org/wiki/White_Space_%28management%29