360° endurgjöf

360° endurgjöf (e. 360° feedback)  er frammistöðumatskerfi sem felur í sér endurgjöf frá mörgum matsmönnum. Frammistöðumatið á starfsmanninum kemur frá fleiri en einum matsmanni, þ.e. frá yfirmönnum, undirmönnum, samstarfsmönnum og stundum viðskiptavinum. Allir matsmennirnir þekkja starfsmanninn á einhvern hátt, eru í stöðugum samskiptum við hann og eru hæfir til að meta frammistöðu hans.

Fyrir hverja er 360° endurgjöf

360° endurgjafakerfið er upphaflega ætlað til þess að gera stjórnendur meðvitaðri um styrkleika sína og veikleika við þróun áætlanagerðar. Markmiðið er að veita stjórnendum endurgjöf til að þeir geti þroskað sig í starfi og skarað fram úr sem stjórnendur. Þetta matskerfi getur verið mjög áhrifaríkt starfsþróunartæki að því tilskildu að stjórnandinn sé reiðubúinn að taka gagnrýni í endurgjöf.

Einnig þykir gott að nota 360°matið þegar stjórnandi hefur marga undirmenn og á erfitt sjálfur með að meta frammistöðu hvers og eins. Þegar starfsmenn búa yfir mikilli sérþekkingu sem stjórnandinn hefur ekki, þá hefur verið talið gott að nota 360°matið.

Hvernig er 360°matið framkvæmt?

Mikilvægt er að viðkomandi matsmaður hafi fyrirfram ákveðin viðmið um hvað hann telur góða og slaka frammistöðu. Að undanskyldu mati yfirmanns að þá er mat allra annarra nafnlaust. Það eina sem þeir þurfa að gefa upp á matsblaðinu er hvort þeir séu samstarfsmenn, undirmenn eða viðskiptavinir viðkomandi starfsmanns.

Þegar starfsmaður ber sjálfsmat sitt saman við mat annarra gefur það góðar upplýsingar fyrir persónulega þróun hans. Nafnlausar heimildir sem koma frá mörgum matsmönnum eru kröftug endurgjöf. Starfsmaður sem fær endurgjöf frá einungis einum matsmanni (yfirleitt yfirmaðurinn í hefðbundnu kerfunum) þarf ekki endilega að trúa endurgjöfinni og neikvæðar upplýsingar geta einhvern veginn orðið réttlætanlegar í huga hans. Í ljósi þessa er nauðsynlegt að hafa nokkra matsmenn við endurgjöf, það eykur trúverðugleika og réttmæti matsins þegar útskýrt er hvernig aðrir líta á gjörðir starfsmannsins og hvernig hann getur bætt frammistöðu sína. Áhrifaríkt 360° endurgjafakerfi inniheldur eftirtalin atriði:

• Allir þátttakendur verða að vita nákvæmlega hvernig gögnin eru notuð (til dæmis þróunarlega, stöðubreytingar og launabreytingar)
• Skilgreina þarf þá hegðun (hæfni) sem á að meta
• Fela viðskiptavinunum að taka þátt í kerfinu
• Tengja endurgjöfina við frammistöðu starfsmannsins og áætlanagerð

Fyrirtæki og stofnanir geta notað kerfið á mismunandi hátt, sérstaklega hvað varðar mat samstarfsmanna. Rannsóknir hafa til dæmis sýnt að samstarfsmenn eru ekki eins harðir í mati á starfsmanni ef þeir vinna hjá opinberri stofnun heldur en ef þeir vinna hjá einkafyrirtækjum.

Helstu kostir

360°matið stuðlar að betri upplýsingum varðandi endurgjöf til starfsmanna en hin hefðbundnari kerfi bjóða upp á og veitir víðari sýn á frammistöðu. Matstækið er talið réttmætt og áreiðanlegt þar sem margir aðilar koma að matinu.

Helstu gallar

Vandamál hafa þó komið upp í 360° endurgjafakerfinu og talið er að það sé flókið í mælingu og tímafrekt. Á sama hátt verða stjórnendur að vera þjálfaðir til þess að fá endurgjöf frá öðrum.

Hvað ber að varast

Þrátt fyrir gríðarlega kosti 360° endurgjafakerfisins er þó ýmislegt sem ber að varast. Stjórn á ímynd (e. impression management) vísar til þeirra leiða sem fólk notar til að skapa þá ímynd af sjálfu sér sem það óskar. Þetta getur skapað vandamál í 360° endurgjöf þar sem hluti af frammistöðumatinu byggist á sjálfsmati. Sjálfsmat (e. self-assessment) er ekki alltaf nákvæmt og í 360° endurgjafamatskerfinu er það notað sem innlegg í frammistöðumatsferlið þó misjafnt sé hversu mikið vægi því er gefið. Sjálfsmat hefur ekki alltaf bein áhrif á matið en yfirmaður notar það þá til að byggja mat sitt á. Í öðrum tilfellum hefur það beint vægi, þannig að það er hluti af matsupplýsingunum sem frammistöðumatið er svo byggt á. Starfsmaður sem stendur frammi fyrir neikvæðri endurgjöf (það er að sjálfsmat hans er hærra en mat annarra á honum) getur brugðist við á margvíslegan hátt. Samkvæmt Atwater (1998) gæti starfsmaðurinn t.a.m. brugðist við með eftirfarandi hætti:

• Réttlætt endurgjöfina eða ákveðið að hún sé óréttmæt.
• Neitað því að misræmið hefði einhverja merkingu.
• Yfirgefið aðstæðurnar, breytt um stöðu eða hætt hjá fyrirtækinu.
• Ákveðið að breytingarnar væru óraunhæfar og því hunsað endurgjöfina.
• Reynt að hafa áhrif á mat annarra með því til dæmis að hóta þeim eða ógna þannig að ósamræmi í framtíðinni muni ekki eiga sér stað.
• Breytt því sem hann skráir í sjálfsmatinu án þess þó að breyta sjálfsáliti sínu.

Það er því ekki alltaf víst að útkoma úr 360° endurgjöf skili sér í aukinni sjálfsvitund og jákvæðum hegðunarbreytingum. Það er þó alltaf staðreynd að ef neikvæð endurgjöf kemur frá mörgum matsmönnum er erfiðara fyrir starfsmanninn að virða það að vettugi.

Heimildir:

Atwater, L. E. (1998). The advantages and pitfalls of self-assessment in organizations. Í J.W. Smither (Ritstj.), Performance appraisal:  State of the art in practice (bls. 331-369). San Fransisco:  Jossey-Bass

Riggio, R. E. (2003). Introduction to Industrial / Organizational Psychology. (4.útgáfa). New Jersey: Pearson Education International.

Wexley, K. og Latham, G.P. (2002). Developing and Training Human Resource in Organizations. (3. útgáfa). London: Prentice Hall